High Output Management

Andrew S. Grove

doi:10.15358/9783800660469

Zusammenfassung

Ein zeitloser Management-Klassiker von einer der bedeutendsten Führungskräfte der letzten Jahrzehnte.

In High Output Management teilt Andy S. Grove seine Erfahrungen beim Aufbau und der Führung von INTEL. Die wesentliche Fähigkeit, neue Unternehmen zu gründen und zu erhalten, kann danach in einem einzigen Wort zusammengefasst werden: gutes Management.

Dieses Standardwerk ist gleichermaßen geeignet für Führungskräfte und Buchhalter, Unternehmensberater und Lehrer sowie für CEOs und Existenzgründer. Grove beschreibt Praktiken zur Bildung hochproduktiver Teams, geht auf Meetings als ein Mittel der Führungsarbeit ein oder setzt sich mit Fragen der Entscheidung, Planung und Leistungsbewertung auseinander. Er umschifft nicht die schwierigen Herausforderungen einer Führungskraft. Auch wenn es nach Andy S. Grove nicht einfach ist, ein guter Manager zu sein, erwartet er doch Reife bei der Arbeit. Denn erst dadurch gelangt die Führungskraft zu besonderer Wirkung.

Dieses Buch aus der Reihe „Business Essentials“ ist ein Management-Manifest für die heutige Zeit.

Aus dem Inhalt

Kapitel 1: Die Grundlagen der Produktion: Serviere ein Frühstück

Kapitel 2: Eine Frühstücksfabrik managen

Kapitel 3: Die Hebelwirkung des Managements

Kapitel 4: Meetings: Das Mittel der Führungskraft

Kapitel 5: Über Entscheidungen

Kapitel 6: Heute für die Zukunft arbeiten

Kapitel 7: Die Frühstücksfabrik wird größer

Kapitel 8: Hybride Organisationen

Kapitel 9: Duales Reporting

Kapitel 10: Arten der Steuerung

Kapitel 11: Aufgabenrelevante Reife

Kapitel 12: Leistungsbeurteilungen

Kapitel 13: Zwei besonders schwierige Aufgaben

Kapitel 14: Bezahlung als aufgabenrelevantes Feedback

Kapitel 15: Der Job des Managers ist Übung und Weiterbildung

Andy S. Grove emigrierte 1956 aus Ungarn in die Vereinigten Staaten. Er gehörte zum Gründerteam (Mitarbeiter Nummer 3) von Intel, wurde 1979 President und 1987 CEO des Unternehmens. Grove wurde 1997 von Time Magazine als „Man of the Year“ gewählt. 1998 trat er als CEO zurück und 2004 als Chairman of the Board. Er lehrte über 20 Jahre an der Graduate School for Business der Stanford Universität.

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Bibliographische Angaben

Copyrightjahr: 2020
ISBN-Print: 978-3-8006-6045-2
ISBN-Online: 978-3-8006-6046-9
Verlag: Vahlen, München
Reihe: Business Essentials
Sprache: Deutsch
Seiten: 229
Produkttyp: Monographie

Inhaltsverzeichnis

KapitelSeiten

Titelei/Inhaltsverzeichnis Kein Zugriff Seiten 1 - 8
1. Was ist seit 1983 geschehen? Kein Zugriff
2. Sich in dem neuen Umfeld zurechtfinden Kein Zugriff
3. Drei Grundgedanken Kein Zugriff
4. Ihre eigene Karriere managen Kein Zugriff
Vorwort von Ben Horowitz Kein Zugriff Seiten 19 - 24
1. 1. Das Drei-Minuten-Ei Kein Zugriff
  2. Produktionsabläufe Kein Zugriff
  3. Einige Komplikationen Kein Zugriff
  4. Mehrwert schaffen Kein Zugriff
2. 1. Indikatoren als Schlüsselinstrument Kein Zugriff
  2. Die Black Box Kein Zugriff
  3. Steuerung künftiger Produktionsleistungen Kein Zugriff
  4. Qualitätssicherung Kein Zugriff
  5. Produktivität Kein Zugriff
1. 1. Was ist der Output eines Managers? Kein Zugriff
  2. »Papa, was machst du eigentlich genau?« Kein Zugriff
  3. 1. Tätigkeiten mit starker Hebelwirkung Kein Zugriff
    2. Delegieren als Hebelwirkung Kein Zugriff
  4. Steigerung der Manageraktivität durch eine schnellere Arbeitsweise Kein Zugriff
  5. Eingebaute Hebelwirkung: Wie viele Mitarbeiter sollten Sie haben? Kein Zugriff
  6. Unterbrechungen – Plage der Managerarbeit Kein Zugriff
2. 1. 1. Einzelgespräche Kein Zugriff
    2. Gruppenmeetings Kein Zugriff
    3. Arbeitsbesprechungen Kein Zugriff
  2. Aufgabenorientierte Meetings Kein Zugriff
3. 1. Idealmodell Kein Zugriff
  2. Das Peergroup-Syndrom Kein Zugriff
  3. Ein Ergebnis muss her Kein Zugriff
4. 1. 1. Schritt 1 – Umfeldanforderung Kein Zugriff
    2. Schritt 2 – Derzeitiger Status Kein Zugriff
    3. Schritt 3 – Was getan werden muss, um die Kluft zu schliessen Kein Zugriff
    4. Einige Beispiele Kein Zugriff
  2. Der Output des Planungsprozesses Kein Zugriff
  3. 1. Zwei Fallbeispiele Kein Zugriff
1. Kapitel 7: Die Frühstücksfabrik wird zum nationalen Unternehmen Kein Zugriff
2. Kapitel 8: Hybride Organisationen Kein Zugriff
3. 1. Wem sollte der Werkschutz unterstehen? Kein Zugriff
  2. Wie man hybride Organisationen umsetzt Kein Zugriff
  3. Noch ein Trick: die Zwei-Ebenen-Organisation Kein Zugriff
4. 1. Die Kräfte des freien Markts Kein Zugriff
  2. Vertragliche Verpflichtungen Kein Zugriff
  3. Kulturelle Werte Kein Zugriff
  4. Die Rolle des Managements Kein Zugriff
  5. Der am besten geeignete Kontrollmechanismus Kein Zugriff
  6. Kontrollmechanismen am Werk Kein Zugriff
1. 1. Physiologische Bedürfnisse Kein Zugriff
  2. Sicherheitsbedürfnisse Kein Zugriff
  3. Soziale-/Zugehörigkeitsbedürfnisse Kein Zugriff
  4. Bedürfnis nach Ansehen/Anerkennung Kein Zugriff
  5. Bedürfnis nach Selbstverwirklichung Kein Zugriff
  6. Geld und aufgabenrelevantes Feedback Kein Zugriff
  7. Angst Kein Zugriff
  8. Die Analogie zum Sport Kein Zugriff
2. 1. Managementstil und Hebelwirkung des Managers Kein Zugriff
  2. Es ist nicht leicht, ein guter Manager zu sein Kein Zugriff
3. 1. Wozu eigentlich? Kein Zugriff
  2. Das Bewerten der Leistungen Kein Zugriff
  3. Das Überbringen der Beurteilung Kein Zugriff
  4. »Einerseits … und andererseits …« Kein Zugriff
  5. Die Problembeurteilung Kein Zugriff
  6. Die Beurteilung von Leistungsträgern Kein Zugriff
  7. Weitere Gedanken und Methoden Kein Zugriff
4. 1. Das Vorstellungsgespräch Kein Zugriff
  2. »Ich kündige!« Kein Zugriff
5. Kapitel 15: Vergütung als aufgaben relevantes Feedback Kein Zugriff
6. Kapitel 16: Warum Schulung Chefsache ist Kein Zugriff
Eine Sache noch … Kein Zugriff Seiten 217 - 220
Anmerkungen Kein Zugriff Seiten 221 - 224
Danksagungen Kein Zugriff Seiten 225 - 226
Sachverzeichnis Kein Zugriff Seiten 227 - 229

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