Die alltägliche Last der Kooperation

Annegret Bolte; Judith Neumer; Stephanie Porschen

doi:10.5771/9783845268729

Zusammenfassung

Konzepte der Arbeitsorganisation gelten heute als zeitgemäß und effizient, wenn sie dezentral strukturiert sind, flache Hierarchien bevorzugen und auf die Fähigkeit der Arbeitskräfte setzen, sich selbstständig untereinander abzustimmen. Diese Form der eigenverantwortlichen Koordination sieht zunächst nach einem Zugewinn an Autonomie aus – aber kann sie nicht auch eine neuartige Belastung, einen »tacit workload« darstellen? Anhand von Fallstudien arbeitet dieses Buch typische Abstimmungskulturen in Betrieben heraus und zeigt: Widersprüchliche Anforderungen, die solchen Abstimmungskulturen nicht selten innewohnen, können zu spezifischen Belastungskonstellationen führen. Ausschlaggebend ist dabei oft, dass die eigentlich angemessene Art, sich in der Arbeit informell zu koordinieren, durch formalisierte Verfahren verdrängt wird. Abstimmung findet hauptsächlich in formell angesetzten Meetings statt und wird dabei zur Abstimmungsarbeit. Wenn aber die Balance zwischen formeller und informeller Kooperation gestört ist, zeigen sich schnell die belastenden, Ineffizienz erzeugenden Tücken und Widersprüche solcher Meetings. Die Autorinnen orientieren daher auf Gestaltungsansätze, die das Gleichgewicht wieder herstellen und informelle Kooperation stärken können.

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Bibliographische Angaben

Copyrightjahr: 2008
ISBN-Print: 978-3-8360-8687-5
ISBN-Online: 978-3-8452-6872-9
Verlag: Nomos, Baden-Baden
Reihe: Forschung aus der Hans-Böckler-Stiftung (HBS)
Band: 87
Sprache: Deutsch
Seiten: 169
Produkttyp: Monographie

Inhaltsverzeichnis

KapitelSeiten

Titelei/Inhaltsverzeichnis Kein Zugriff Seiten 1 - 9
Vorwort Kein Zugriff Seiten 10 - 11
Einleitung Kein Zugriff Seiten 12 - 15
1. 1.1 Neue Anforderungen an Kooperation und Koordination Kein Zugriff
2. 1.2 Formalisierung der Selbstabstimmung Kein Zugriff
3. 1.3 Kooperative Arbeit – Neue Anforderungen an die Analyse von Arbeit Kein Zugriff
4. 1.4 Neue Erscheinungsformen von Belastungen Kein Zugriff
5. 1.5 „Tacit work loads“ und psychische Belastungen Kein Zugriff
6. 1.6 Belastungsforschung: Alte und neue Belastungskonzepte Kein Zugriff
1. 2.1 Zur Anlage der Untersuchung Kein Zugriff
2. 2.2 Organisation von Kooperation in Meetings Kein Zugriff
3. 2.3 Varianten und Kennzeichen von Meetings Kein Zugriff
1. 3.1 Von der Mechanik zur Automatisierung: Ein Maschinenbauunternehmen im Umbruch Kein Zugriff
2. 3.2 Die Kosten der Flexibilisierung Kein Zugriff
3. 3.3 Meetings als Abstimmungsinstrument des Managements Kein Zugriff
4. 3.4 Projektbezogene Abstimmungsrunden Kein Zugriff
5. 3.5 Formalisierung und Dokumentation der Kooperation Kein Zugriff
6. 3.6 Hierarchie: Trennung von Planung und Ausführung Kein Zugriff
1. 4.1 Restrukturierung bei einem mittelständischen Unternehmen Kein Zugriff
2. 4.2 Alles Meeting oder was? Kein Zugriff
3. 4.3 Regelmäßige Meetings Kein Zugriff
4. 4.4 Ad-hoc-Meetings Kein Zugriff
5. 4.5 Formalisierung als unausweichliche Folge des Wachstums? Kein Zugriff
1. 5.1 Meetings als Zeitkiller Kein Zugriff
2. 5.2 Meetings als Entscheidungskiller Kein Zugriff
3. 5.3 Meetings zur Absicherung und Rechtfertigung Kein Zugriff
4. 5.4 Meetings als Problemgeneratoren Kein Zugriff
5. 5.5 Meetings als Kampfplatz Kein Zugriff
1. 6.1 Das Dilemma ineffektiv genutzter Zeit Kein Zugriff
2. 6.2 Das Dilemma der Entscheidungsfindung Kein Zugriff
3. 6.3 Das Dilemma des Absicherungszwangs unter Experten Kein Zugriff
4. 6.4 Das Dilemma der Problemgenese Kein Zugriff
5. 6.5 Teufelskreis Meeting – Meetingspirale Kein Zugriff
1. 7.1 Planungsmythos und Angst vor Risiken Kein Zugriff
2. 7.2 Entscheidungsangst Kein Zugriff
3. 7.3 Die Überfrachtung der Meetings Kein Zugriff
4. 7.4 Unrealistische Anforderungen statt Führung Kein Zugriff
5. 7.5 Kontrolle durch Formalisierung Kein Zugriff
1. 8.1 Die Verdrängung der informellen Kooperation Kein Zugriff
2. 8.2 Informelle Kooperation: Viele Barrieren Kein Zugriff
3. 8.3 Informelle Kooperation – nur ein rückständiges Relikt? Kein Zugriff
1. 9.1 Das traditionale, aber wachsende mittelständische Unternehmen Kein Zugriff
2. 9.2 Zusammenarbeit jenseits von Formalisierung Kein Zugriff
3. 9.3 Situative informelle Kooperation zur Lösung kurzfristig auftretender Probleme Kein Zugriff
4. 9.4 Meetings als „Informationsbörse“ Kein Zugriff
1. 10.1 Vorgehensweise: Situative Selbststeuerung und exploratives Vorgehen Kein Zugriff
2. 10. 2 Gemeinsame Erfahrungsräume Kein Zugriff
3. 10. 3 Gegenstands- und handlungsvermittelte Kommunikation Kein Zugriff
4. 10.4 Persönlich-empathische Beziehungen Kein Zugriff
1. 11. 1 Warum ist informelle Kooperation oftmals effektiver? Kein Zugriff
2. 11. 2 Zeitersparnis Kein Zugriff
3. 11. 3 Effizientere Entscheidungsfindung Kein Zugriff
4. 11. 4 Abbau von Absicherungszwängen Kein Zugriff
5. 11.5 Wege zu neuen Balancen Kein Zugriff
1. 12. 1 Gesetzliche Rahmenbedingungen für die Interessenvertretungen Kein Zugriff
2. 12. 2 Handlungsmöglichkeiten im Gestaltungsfeld Meeting Kein Zugriff
3. 12. 3 Abstimmungs- und Austauschkulturen jenseits von Kontrolle – ein unternehmenskultureller Veränderungsprozess Kein Zugriff
4. 12. 4 Was unterstützt informelle Kooperation? Kein Zugriff
5. 12. 5 Gestaltungsmöglichkeiten I: Personale Netze Kein Zugriff
6. 12. 6 Gestaltungsmöglichkeiten II: Hospitation und Rotation Kein Zugriff
7. 12.7 Gestaltungsmöglichkeiten III: Beauftragte und Wanderer – ein arbeitsorganisatorisches Modell Kein Zugriff
13 Forschungsausblick Kein Zugriff Seiten 156 - 157
Literatur Kein Zugriff Seiten 158 - 167
Abbildungsverzeichnis Kein Zugriff Seiten 168 - 169

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