Die Kunst erfolgreicher Compliance: Eine realistische Sicht auf wirksames Compliance-Management

Markus Jüttner

doi:10.5771/9783800594825

Zusammenfassung

Die Suche nach den Erfolgsfaktoren einer wirksamen Compliance kann Manager durchaus überfordern, aber auch mit einer gewissen Ratlosigkeit zurücklassen. Einerseits werden standardisierte Compliance Systeme propagiert, andererseits immer wieder neue "best practice" Compliance Methoden zur Umsetzung empfohlen. Der Autor zeigt vor diesem Hintergrund weniger auf, wie man "gute Compliance" tätigt, sondern wie man "schlechte Compliance" vermeidet. Unter anderem wird dargelegt, warum eine Compliance-Kultur nicht gestaltbar, aber beeinflussbar ist, warum kompliziert nicht die kleine Schwester von komplex ist und warum Loyalität sowie Vertrauen durchaus Zutaten unternehmenskrimineller Handlungen sein können. Mit dem Werk erlangen Compliance Officer das Rüstzeug, Compliance beherrschbar und effektiv zu managen.

Schlagworte

Publikation durchsuchen

Bibliographische Angaben

Copyrightjahr: 2023
ISBN-Print: 978-3-8005-1793-0
ISBN-Online: 978-3-8005-9482-5
Verlag: dfv Mediengruppe, Frankfurt am Main
Reihe: CB - Compliance Berater Schriftenreihe
Sprache: Deutsch
Seiten: 436
Produkttyp: Monographie

Inhaltsverzeichnis

KapitelSeiten

Titelei/Inhaltsverzeichnis Kein Zugriff Seiten I - XIX
1. 1. A. Ein etwas anderer Compliance-Ratgeber Kein Zugriff
  2. B. Annahmen sind die Mutter aller Schlamassel Kein Zugriff
2. 1. A. Warum Sie sich auch entscheiden könnten, dieses Buch nicht zu lesen Kein Zugriff
  2. B. Sie suchen vielleicht ein Kontrastmittel? Hier ist es! Kein Zugriff
  3. C. Sie suchen nach Compliance-Rezepten? Dann sind Sie hier falsch! Kein Zugriff
  4. D. Sie erhoffen sich mehr Compliance-Wissen? Dann werden Sie enttäuscht werden! Kein Zugriff
  5. E. Kuh, Huhn oder Gras: Was passt nicht in die Reihe? Kein Zugriff
  6. F. Wenn Compliance ein Elefant wäre, was sehen Sie dann? Kein Zugriff
3. 1. A. „Übertreibt es bitte nicht.“ Kein Zugriff
  2. B. Die unmögliche Tatsache: Vollständige Regel- und Gesetzeskonformität Kein Zugriff
  3. C. Houston, wir haben ein Problem: Regelabweichungen sind notwendig Kein Zugriff
  4. D. … und noch ein zweites Problem: Rechtliche Dominanz Kein Zugriff
  5. E. … und noch ein drittes Problem: Ursachenferne Kein Zugriff
  6. F. … und noch ein viertes Problem: Kontextarme Individualisierung Kein Zugriff
  7. G. … und noch ein fünftes Problem: Halbwahrheiten Kein Zugriff
  8. H. … und noch ein sechstes Problem: Unzureichende Empirie Kein Zugriff
  9. I. … und noch ein letztes Problem: Institutionalisierte Moralverdrängung Kein Zugriff
4. 1. A. Sollzustand: Compliance-Management als Problemlösungskompetenz Kein Zugriff
  2. B. Istzustand: Compliance-Management als Inkompetenzkompensationskompetenz Kein Zugriff
  3. C. Compliance in den Grenzen der „Betriebswirtschaftsleere“ Kein Zugriff
  4. D. Compliance und die Logik des Misslingens Kein Zugriff
  5. E. Compliance zwischen Problemlösung und Lösungsproblem Kein Zugriff
  6. F. Non-Compliance zwischen Problemflucht und Übersehen Kein Zugriff
1. 1. 1. 1. Einfache Probleme – Komplexe Probleme Kein Zugriff
    2. 2. Kompliziert ist nicht die kleine Schwester von komplex Kein Zugriff
    3. 3. Unternehmenskriminalität als biestiges Nilpferd Kein Zugriff
  2. 1. 1. Unternehmenskriminalität als delicta mala mere prohibita Kein Zugriff
    2. 2. Unternehmenskriminalität als delicta mala per se Kein Zugriff
    3. 3. Organisationen und ihre Mitglieder als lediglich kleine Sünder Kein Zugriff
  3. 1. 1. Unternehmenskriminalität als Teil funktionaler Devianz Kein Zugriff
    2. 2. Unternehmenskriminalität als systematisches Verhalten Kein Zugriff
    3. 3. Unternehmenskriminalität durch freiwillige Mitgliedschaft Kein Zugriff
  4. D. Von der kriminogenen zur kriminellen Verbandsattitüde Kein Zugriff
2. 1. 1. 1. a) Rivalisierende Erklärungsalternativen Kein Zugriff
      2. b) Kein naturalistisches Setting Kein Zugriff
      3. c) Isolierte Umfragen Kein Zugriff
    2. 2. Moralische Wertungen Kein Zugriff
    3. 1. a) Einseitige, psychologische Erklärungsversuche Kein Zugriff
      2. b) Wenn fast alles eine Rolle spielt: Mikro-, Meso- und Makrofaktoren Kein Zugriff
      3. c) Determinantengedrängel und kausale Felder Kein Zugriff
  2. 1. 1. Die Suche nach Mustern als Gesicht der Wirklichkeit Kein Zugriff
    2. 2. Die Gefahr bei der Suche nach Mustern am Beispiel des Fraud Triangle Kein Zugriff
    3. 1. a) Die Einkapselung beziehungsweise wir gegen die Kein Zugriff
      2. b) Der Incentivierungstunnel Kein Zugriff
      3. c) Klima der Angst und unerreichbare Ziele Kein Zugriff
      4. d) What get’s measured, get’s manipulated Kein Zugriff
      5. e) Legal Engineering Kein Zugriff
      6. f) Fake it till you make it Kein Zugriff
      7. g) Old-Boy-Network und Komplizenschaft Kein Zugriff
      8. h) Automatismen, Pfadabhängigkeit und eingeschlichene Normalisierung Kein Zugriff
3. 1. A. Der Kontext zählt Kein Zugriff
  2. B. Nicht nur das Knurren der Unternehmenskriminalität beseitigen Kein Zugriff
  3. C. Via negativa bei delicta mala per se Kein Zugriff
  4. D. Via positiva bei delicta mala mere prohibita Kein Zugriff
  5. E. Empfehlung zur Suche nach Mustern von Unternehmenskriminalität Kein Zugriff
4. 1. A. Unbestimmt überdeterminiert Kein Zugriff
  2. B. Einfach mehr Papier nachstopfen Kein Zugriff
  3. C. Zwischen Prävention und Dokumentation Kein Zugriff
  4. D. If you can’t measure it, you can’t manage it Kein Zugriff
  5. E. What get’s measured get’s managed — even when it’s pointless to measure and manage it Kein Zugriff
  6. F. Compliance-Reifegradmodelle: Segen und Fluch zugleich Kein Zugriff
  7. 1. 1. Managementverständnis 0.1: Was heißt managen? Kein Zugriff
    2. 2. Managementverständnis 0.2: Organisieren Kein Zugriff
    3. 3. Organisationsverständnis 0.1: Ansammlung von Menschen Kein Zugriff
    4. 4. Organisationsverständnis 0.2: (Organische) Maschine Kein Zugriff
    5. 5. Menschenbildverständnis 0.1: Rationalität Kein Zugriff
    6. 6. Menschenbildverständnis 0.2: Irrationalität Kein Zugriff
5. 1. A. Compliance-Standards als allgemeine Problemlöser? Kein Zugriff
  2. B. Alle Compliance-Standards sind falsch Kein Zugriff
  3. C. Wie falsch müssen Compliance-Standards sein, um nicht nützlich zu sein Kein Zugriff
  4. D. Die fragwürde Empirie von Compliance-Standards Kein Zugriff
  5. E. Wenn Planung lediglich Zufall durch Irrtum ersetzt Kein Zugriff
  6. F. Compliance-Standards und der Preis des Konsenses Kein Zugriff
  7. G. Warum Sie sich vor Best-Practice-Standards in der Compliance hüten sollten Kein Zugriff
  8. H. Warum Compliance-Standards an der Realität scheitern Kein Zugriff
  9. I. Warum Compliance-Standards trotz Erfolglosigkeit erfolgreich sind Kein Zugriff
6. 1. A. Ursachen- statt Symptombekämpfung Kein Zugriff
  2. B. Organisationskluges Compliance-Management Kein Zugriff
  3. C. Werkzeug- statt Methodenkompetenz Kein Zugriff
  4. D. Adaptive Toolbox statt Generalschlüssel Kein Zugriff
  5. E. Ausprobieren statt Standardisieren Kein Zugriff
  6. 1. 1. Cynefin als Beispiel eines situativen Management-Standards für Compliance Kein Zugriff
    2. 2. Die Prävention vor der Compliance-Prävention Kein Zugriff
1. 1. A. Compliance ist wie gutes Shopping Kein Zugriff
  2. 1. 1. Gesetzeskonformität als Ziel? Kein Zugriff
    2. 2. (Auch) Regelkonformität als Ziel? Kein Zugriff
    3. 3. (Auch) Integrität als Ziel? Kein Zugriff
    4. 4. Die Bekämpfung von Unternehmens- oder Wirtschaftskriminalität als Ziel? Kein Zugriff
  3. C. Die Verhinderung von … oder die Förderung von … als Compliance-Ziel Kein Zugriff
  4. D. Dienst nach Vorschrift als Compliance-Ziel? Kein Zugriff
  5. E. Partielles Nicht-Wissen als Compliance-Ziel! Kein Zugriff
  6. F. Informalität als Compliance-Ziel! Kein Zugriff
  7. G. Non-Compliance als Compliance-Ziel! Kein Zugriff
  8. H. Was ist der Preis einer Compliance-Zielerreichung? Kein Zugriff
2. 1. A. Was versteht man unter Compliance-Risiken? Kein Zugriff
  2. 1. 1. Auf dem ersten Auge blind: Die Vernachlässigung von Ursachenanalysen Kein Zugriff
    2. 2. Auf dem zweiten Auge blind: Der übersehene Compliance-Gorilla Kein Zugriff
    3. 3. Ökonomisches Risikoverständnis: Verlockend, aber die falsche Fährte Kein Zugriff
    4. 4. Rechtliches Risikoverständnis: Nur eine Seite der Medaille Kein Zugriff
    5. 5. Noise zum Ersten: Overfitting, Informationsflut und Data Analytics Kein Zugriff
    6. 6. Noise zum Zweiten: Willkürliche Risikobestimmungen Kein Zugriff
  3. 1. 1. Pareto statt Gauß Kein Zugriff
    2. 2. Realität statt Labor Kein Zugriff
    3. 3. Ungewissheit statt Risiko Kein Zugriff
  4. 1. 1. a) Muster- bzw. Ursachenanalyse Kein Zugriff
      2. b) Stakeholder- bzw. Rechtsgüteranalyse Kein Zugriff
      3. c) Geschäftsanalyse Kein Zugriff
    2. 1. a) Workshops als Weisheit oder Dummheit der Vielen Kein Zugriff
      2. b) Workshops beim Versuch, Tabus zu identifizieren? Eher ungeeignet Kein Zugriff
      3. c) Workshops beim Versuch, Rechtsrisiken zu identifizieren? Eine gute Methode Kein Zugriff
    3. 1. a) Die Tücke des sozial erwünschten Antwortverhaltens Kein Zugriff
      2. b) Die Tücke des sogenannten Satisficing Kein Zugriff
3. 1. A. One size fits all trotz Tailor-made-Anspruch Kein Zugriff
  2. B. Mehrheitlich personenzentrierter Ansatz Kein Zugriff
  3. C. Verhaltens- oder Verhältnisprävention? Kein Zugriff
  4. 1. 1. Der Ansatz Kein Zugriff
    2. 2. Die Prämisse Kein Zugriff
    3. 3. Die Empirie Kein Zugriff
  5. 1. 1. Prozesskontrollen Kein Zugriff
    2. 1. a) Wie viele Verdachtsmeldungen hat man zu erwarten? Kein Zugriff
      2. b) Nur 30 % erreicht die Compliance-Abteilung: Das ist aber kein Missstand Kein Zugriff
      3. c) Machen ist wie wollen, nur krasser: Das gilt auch beim Whistleblowing Kein Zugriff
      4. d) Die Angst vor Vergeltungsmaßnahmen und der Umgang mit Missständen in der Organisation Kein Zugriff
      5. e) Organisation ist nicht gleich Organisation und Mitarbeiter nicht gleich Mitarbeiter Kein Zugriff
      6. f) Landeskulturen als Handlungstunnel Kein Zugriff
      7. g) Whistleblowing in Bezug auf was? Kein Zugriff
  6. 1. 1. A code is nothing, coding is everything Kein Zugriff
    2. 2. Entgiftung von toxischen Organisationsstrukturen (Bad-Barrel-Methode) Kein Zugriff
    3. 3. Entfernung von verfaulten Äpfeln (Bad-Apple-Methode) Kein Zugriff
    4. 4. Whistleblowing als ergänzendes Instrument Kein Zugriff
    5. 5. Gehör, Stimme und Macht Kein Zugriff
4. 1. A. Compliance auf der Speisekarte oder am Tisch? Kein Zugriff
  2. B. Compliance zwischen den Stühlen Kein Zugriff
  3. 1. 1. … durch Misstrauensorganisation? Kein Zugriff
    2. 2. … durch Vertrauensorganisation? Kein Zugriff
    3. 3. … durch Maß und Mitte Kein Zugriff
5. 1. A. Vermittlung von Wissen, Wollen und Können Kein Zugriff
  2. 1. 1. Die Sicht der Mitarbeiter auf Compliance-Trainings Kein Zugriff
    2. 2. Die Sicht der strengsten Strafverfolgungsbehörde auf Compliance-Trainings Kein Zugriff
    3. 3. Die Ausgestaltung von Compliance-Trainings Kein Zugriff
    4. 4. Über Trainingspläne und Schulungskonzepte Kein Zugriff
    5. 5. Die sog. „Morgan-Stanley-Welt“ und das Festhalten an ineffektiven Trainings Kein Zugriff
    6. 6. 15 % Lernquote und 13 % Effektstärke Kein Zugriff
    7. 7. Die Wirkung von Onlinetrainings und E-Learnings Kein Zugriff
    8. 8. Die Aussagekraft von Teilnahmequoten, Feedbacks und anderen Trainings-KPIs Kein Zugriff
  3. 1. 1. The Attitude-Doing Gap: Die Grenzen der Vermittlung von Einstellungen Kein Zugriff
    2. 2. The Knowing-Doing Gap: Die Grenzen der Vermittlung von Wissen Kein Zugriff
    3. 3. Mitarbeiter lernen vorwiegend informell bei der Arbeit Kein Zugriff
    4. 4. Die informelle Sozialisationskraft und ihr Beharrungsvermögen Kein Zugriff
  4. 1. 1. Kommunikation ist Sozialisation – Organisation besteht aus Kommunikation Kein Zugriff
    2. 2. Engelskreise statt Teufelskreise zum Ersten Kein Zugriff
    3. 3. Engelskreise statt Teufelskreise zum Zweiten Kein Zugriff
    4. 4. Streichen Sie Compliance-Schulungen aus ihrem Compliance-Vokabular Kein Zugriff
    5. 5. Compliance-Kommunikation als „Problemlösung an der Arbeit“ Kein Zugriff
    6. 6. Das führt uns zu folgenden Schlussfolgerungen Kein Zugriff
6. 1. A. Die unsichtbare Hand erfolgreichen Compliance-Managements Kein Zugriff
  2. B. Ein Blick hinter die Kulissen Kein Zugriff
  3. C. 70 % zu 10 % Kein Zugriff
  4. 1. 1. Zwischen externen und internen Erwartungen Kein Zugriff
    2. 2. Zwischen Tone from the Top und Tone from the Mouth Kein Zugriff
    3. 3. Zwischen allem und nichts Kein Zugriff
    4. 4. Zwischen Erfolgsfaktor und we faked the data Kein Zugriff
    5. 5. Zwischen Moral und Integrität Kein Zugriff
    6. 6. Zwischen Appellen und ethischer Führung Kein Zugriff
    7. 7. Zwischen Integrity- und Impression-Management Kein Zugriff
    8. 8. Zwischen Haltung und Mindset Kein Zugriff
    9. 9. Zwischen Mensch ist Mittelpunkt und Mensch ist Mittel. Punkt Kein Zugriff
  5. E. Zwischenfazit: Culture eats Strategy for Breakfast Kein Zugriff
  6. 1. 1. Es gibt nicht die EINE Compliance-Kultur Kein Zugriff
    2. 2. Informalität statt Kultur Kein Zugriff
    3. 3. Beeinflussbarkeit statt Gestaltbarkeit, weil Kultur wesentlich Nebenprodukt ist Kein Zugriff
    4. 4. Formalität, Informalität und die Schauseite einer Organisation Kein Zugriff
    5. 5. Compliance-Kultur über die formale Seite beeinflussen Kein Zugriff
    6. 6. Der systemkorrumpierende Appell an Führungskräfte: „Arbeitet an den Strukturen!“ Kein Zugriff
    7. 7. Der schwierige Zugang zur Informalität Kein Zugriff
    8. 8. Erwartungserwartung als Erwartung Kein Zugriff
    9. 9. Eine Faustformel zur Beeinflussung der Compliance-Kultur Kein Zugriff
7. 1. A. Zwischen (Ver-)Messen und Bewerten Kein Zugriff
  2. B. Wirksamkeitsmethoden: Von naiven Bewertungs- und komplizierten Messkonzepten Kein Zugriff
  3. C. Wirksamkeitsmaßstab: Wirksam in Bezug auf was? Kein Zugriff
  4. 1. 1. Mangelndes Können, weil Organisationen Psychopathen ähneln? Kein Zugriff
    2. 2. Mangelndes Können, weil Organisationen Insekten ähneln? Kein Zugriff
    3. 3. Mangelndes Können aufgrund organisierter Heuchelei? Kein Zugriff
    4. 4. Zwischenfazit: Können, aber nur zum Teil Kein Zugriff
    5. 5. Wie wirksam kann dann wirksam sein? Kein Zugriff
  5. 1. 1. Wirksamkeitsnachweis auf Ebene 1 zur Entkräftung des Window-Dressing-Vorwurfs Kein Zugriff
    2. 2. Wirksamkeitsnachweis auf Ebene 2 zur Entkräftung des Vorwurfs, keine Effekte mit dem CMS zu erzielen Kein Zugriff
  6. 1. 1. a) Kausalitätsnachweis zwischen Maßnahme und Ergebnis Kein Zugriff
      2. b) Nachweisbarkeit eines Nichtereignisses über Umwege möglich Kein Zugriff
    2. 2. Der richtige Umgang mit dem (doppelten) Kontrollparadoxon Kein Zugriff
    3. 3. Der richtige Umgang mit Kommunikationslatenzen und das Ausleuchten des Dunkelfeldes Kein Zugriff
    4. 4. Nehmen Sie sich vor der Truthahnillusion in Acht! Kein Zugriff
    5. 5. Haben Sie Mut! Kein Zugriff
  7. 1. 1. Ernsthaftigkeit der Compliance Kein Zugriff
    2. 2. Glaubwürdigkeit der Compliance Kein Zugriff
1. 1. A. Wie managt man nun Compliance erfolgreich? – Die falsche Frage! Kein Zugriff
  2. B. Wie managt man erfolgreiche Compliance nicht? – Die bessere Frage! Kein Zugriff
  3. C. Kontextkompetenz und Data Literacy Kein Zugriff
  4. D. Ohne Organisationssoziologie geht es nicht! Kein Zugriff
  5. E. Werden Sie zum igeligen Compliance-Fuchs Kein Zugriff
  6. 1. 1. Compliance-Management beherrschbar gestalten Kein Zugriff
    2. 2. Compliance-Strategie reflektieren Kein Zugriff
2. 1. A. Zur Praktikabilität und Grenzen dieses Compliance-Management-Ansatzes Kein Zugriff
  2. B. Der Compliance-Alltag zwischen Realismus und Optimismus Kein Zugriff
3. 1. A. Compliance-Ansatz Kein Zugriff
  2. B. Compliance-Management Kein Zugriff
  3. C. Compliance-Management-Standards Kein Zugriff
  4. D. Compliance-Ziel Kein Zugriff
  5. E. Compliance-Risiken Kein Zugriff
  6. F. Compliance-Programm und -Organisation Kein Zugriff
  7. G. Compliance-Kommunikation Kein Zugriff
  8. H. Compliance-Kultur Kein Zugriff
  9. I. Compliance-Wirksamkeitsbewertung Kein Zugriff
  10. J. Entscheidungs- und Fehlerkultur einer Organisation Kein Zugriff
  11. K. Compliance-Igel oder -Fuchs: Überprüfung des eigenen Denkstils Kein Zugriff
Literaturverzeichnis Kein Zugriff Seiten 393 - 436

Die Kunst erfolgreicher Compliance

Zusammenfassung

Schlagworte

Publikation durchsuchen

Bibliographische Angaben

Inhaltsverzeichnis

Ähnliche Veröffentlichungen