Kulturveränderung im Unternehmen

Klaus Eckrich

doi:10.15358/9783800654321

Zusammenfassung

Die „Großen fressen die Kleinen“ lernten wir zuerst. Anschließend sagte man uns, dass die „Schnellen die Langsamen“ fressen. Die Erfahrungen in der Zusammenarbeit mit Unternehmen und ihren Führungskräften führen mich zu einer anderen Schlussfolgerung: Die „Sehenden fressen die Blinden!“

Was heißt das? Worauf gründet dieser Schluss? Was passiert mit den „Blinden“ und mit welchen Konzepten gehen die „Sehenden“ vor? Diesen Fragen geht der Autor in den folgenden Überlegungen zum Managementkonzept Kulturveränderung nach.

Der Erfolg des Unternehmens steht und fällt mit der Gestaltung des kaum Sichtbaren, seiner Kultur. Diese Erkenntnis setzt sich langsam, aber stetig, in den Führungsetagen von Unternehmen durch.

Zweifelhafte Managementpraktiken und publizitätsträchtig dargestellte Milliardenverluste von Anteilseignern öffnen mittlerweile selbst die Augen derjenigen (Top-)Manager, die das Kulturkonzept mit Desinteresse und Missachtung strafen. In Unternehmen, die sich außerhalb des Rampenlichts der Öffentlichkeit bewegen, ist dagegen seit langem eine steigende Wertschätzung für das Gestaltungsfeld zu erkennen.

Die Ausführungen in diesem Buch helfen Managern, das Handlungsfeld Unternehmenskultur für die eigenen Ziele besser zu erschließen und die gewonnenen Einsichten im Unternehmen umzusetzen.

Das Buch ist von der Idee her als Entscheidungshilfe und weniger als Ratgeber angelegt. Als analytisch gestützter und dennoch lebendiger Leitfaden bietet es Hilfestellung für Führungskräfte, die beabsichtigen, sich intensiv und kritisch mit den Möglichkeiten und Unwägbarkeiten der Kulturgestaltung auseinanderzusetzen.

Prof. Dr. Klaus Eckrich, geboren 1960 in Speyer, hat in Mainz Wirtschaftswissenschaften studiert. Seine Zusammenarbeit mit Führungskräften startete er am Universitätsseminar der Wirtschaft, Schloss Gracht in Erftstadt und repräsentierte danach die Ashridge Business School bei London in den deutschsprachigen Märkten. Er lehrt Unternehmensführung, Führungs- und Managementmethoden an der privaten Fachhochschule der Wirtschaft in Bergisch-Gladbach. In seiner Arbeitspraxis unterstützt er ambitionierte Geschäftsführer und Vorstände bei der Neuausrichtung ihrer Unternehmen und der Umsetzung in ein erfolgreiches Veränderungsmanagement. Mit Führungskräften arbeitet er an individuellen Lösungen zu ihren Fragen der Mitarbeiter-, Team- und Selbstführung.

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Bibliographische Angaben

Copyrightjahr: 2017
ISBN-Print: 978-3-8006-5431-4
ISBN-Online: 978-3-8006-5432-1
Verlag: Vahlen, München
Sprache: Deutsch
Seiten: 421
Produkttyp: Monographie

Inhaltsverzeichnis

KapitelSeiten

Titelei/Inhaltsverzeichnis Kein Zugriff Seiten 1 - 11
1. 1. Managementehrgeiz 4.0 trifft auf Führungsverständnis der 80er-Jahre Kein Zugriff
2. 2. Wie ich das Phänomen Unternehmenskultur „gefunden“ habe Kein Zugriff
3. 3. An wen sich das Buch richtet Kein Zugriff
4. 4. Wer von diesem Buch NICHT profitiert Kein Zugriff
5. 5. Zur Konzeption des Inhalts Kein Zugriff
1. 1. Kompetenzstufen und der Totpunkt individuellen Lernens Kein Zugriff
  2. Die Synchronsierung von individuellem und kollektivem Lernen Kein Zugriff
  3. Die Kulturarena im Unternehmen Kein Zugriff
2. 1. Professionelle Kulturgestaltung: die unentbehrlichen Mitwirkenden Kein Zugriff
  2. Kultureller Aktionismus – Verständnisillusion – Kompetenzillusion Kein Zugriff
  3. Kulturblindheit und ihr Extrem: Toxic Assumptions Kein Zugriff
  4. Wo die Kultur auch ohne Kulturmanagement funktioniert: die intuitiv Kulturprägenden Kein Zugriff
  5. Implikationen der Kulturarena für das Kulturmanagement Kein Zugriff
3. 1. Station 1: Für Commitment sorgen Kein Zugriff
  2. Station 2: Die gelebte Kultur evaluieren Kein Zugriff
  3. Station 3: Den Kulturanspruch definieren Kein Zugriff
  4. Station 4: Die „Moments of Truth“ bestehen Kein Zugriff
  5. Station 5: Führung, Fallstricke und Frustursachen Kein Zugriff
1. 1. Lücken im Commitment: Dimensionen und Konsequenzen Kein Zugriff
2. 1. Warum Ausnahmezonen gefährlich sind: die Broken-Windows-Theorie Kein Zugriff
  2. Das Commitment-Dilemma: Wer übernimmt Verantwortung? Kein Zugriff
  3. Vertiefung des Commitments oder Konflikteskalation! Kein Zugriff
3. 1. Begriffliche Klarheit schaffen Kein Zugriff
  2. Die Steuerungsgrößen identifizieren Kein Zugriff
  3. Die Auswahl der Steuerungsgrößen: drei Interventionsebenen der Kultur Kein Zugriff
  4. Wie die Unternehmenskultur funktioniert: die Kulturzwiebel Kein Zugriff
  5. Der Reiz von „Quick wins“ und das Zeit-Kind- Paradoxon Kein Zugriff
4. 1. Der Stellenwert der Kulturgestaltung als Führungswerkzeug Kein Zugriff
  2. Argumente für den Zahlenmenschen: die Botschaft aus empirischen Studien Kein Zugriff
  3. Argumente für den Kostenrechner: kulturbedingte Wertvernichtung reduzieren Kein Zugriff
  4. Argumente für den Strategen: maximaler Imitationsschutz durch Kulturgestaltung Kein Zugriff
  5. Argumente für den Systemdenker: Kulturmanagement als Erfolgsfaktor im Veränderungsprozess Kein Zugriff
  6. Die Macht der Werte – und die Macht ihrer Verschrottung Kein Zugriff
5. 5. Zwischenfazit: Die Disziplin beherrschen – bevor es andere besser machen Kein Zugriff
1. 1. Wahrnehmung und Kultur: Was wir von der Queen über Kultur lernen können Kein Zugriff
2. 1. Die Zone der Ahnungen und Vermutungen verlassen Kein Zugriff
  2. You only get what you can measure Kein Zugriff
  3. Die Hürden für das Ausschleichen aus dem Prozess höher legen Kein Zugriff
  4. Konflikten und Veränderungsillusion vorbeugen Kein Zugriff
  5. Die Kulturanalyse als Führungsakt Kein Zugriff
3. 1. Die Kulturzwiebel als Rahmen für die Kulturanalyse Kein Zugriff
  2. Das Methodenspektrum der Kulturanalyse Kein Zugriff
4. 1. Inventur von Auffälligkeiten, Merkwürdigkeiten und Ungereimtheiten Kein Zugriff
  2. Aus der Metaperspektive betrachten: Cases, Incidents and Accidents Kein Zugriff
  3. Storytelling: Implizites Wissen aufspüren, verstehen und auswerten Kein Zugriff
5. 1. Der Klassiker: Analyse der Kulturebenen nach Schein Kein Zugriff
  2. Der kreative Ansatz: Viren und Vitamine in der Organisation Kein Zugriff
  3. Anspruch versus Realität: die Werte-Diskrepanz-Analyse (WDA) Kein Zugriff
6. 1. Die Kultur in Zahlen: die quantitative Analyse Kein Zugriff
  2. Erkenntnisse jenseits von Zahlen: der qualitative Analyseansatz Kein Zugriff
  3. Erweiterungen: Kulturpanel und Kultur-Benchmarking Kein Zugriff
  4. Der Umgang mit Vorbehalten gegen die Kulturanalyse Kein Zugriff
  5. Die Cultural Due Diligence als Werkzeug der Kulturanalyse? Kein Zugriff
7. 7. Zwischenfazit: Am Punkt, an dem es kein Zurück mehr gibt Kein Zugriff
1. 1. Das Unternehmensleitbild – bevorzugtes Managementkonzept mit Macken Kein Zugriff
  2. Was den Ruf des Leitbilds ramponiert Kein Zugriff
  3. Wie Sie den Leitbildprozess zum Desaster führen Kein Zugriff
  4. Alternative Paradigmen zur Bestimmung der Kulturziele Kein Zugriff
2. 1. Die Kulturzwiebel als Denkrahmen der Soll-Kultur-Bestimmung Kein Zugriff
  2. Mix & Match der Kulturzielebenen Kein Zugriff
  3. Die paradoxe Option: den Humor nicht vergessen Kein Zugriff
  4. Authentisches Vorgehen schlägt Copy & Paste Kein Zugriff
3. 1. Die Fundierung des dynamischen Paradigmas Kein Zugriff
  2. Die BPE-Architektur der Kulturziele: Basis, Professionalität und Exzellenz Kein Zugriff
  3. Relevanz und Konsequenz im Zielverständnis: die Kerndisziplinen Kein Zugriff
4. 1. B wie Basics – die Beschäftigung mit dem selbstverständlich Unspektakulären Kein Zugriff
  2. P wie Professionalität – ambitionierte Kulturziele im Fokus Kein Zugriff
  3. E wie Exzellenz – Kultur-Konfigurationen am Highend Kein Zugriff
5. 5. Zwischenfazit: Wunschdenken oder Konsequenz in der Führung? Kein Zugriff
1. 1. Thema Umsetzung – Kulturgestaltung ist Tagesgeschäft der Führungskräfte Kein Zugriff
2. 1. Vorbild oder: Vergessen Sie Kulturveränderung! Kein Zugriff
  2. Leiter, Führungskraft oder Führungs-Vorbild? Kein Zugriff
  3. Die Wirkung des Vorbilds: subtil, geräuschlos und gnadenlos konsequent Kein Zugriff
  4. Held oder Vorbild? Kein Zugriff
  5. Führen durch Vorbild und Führung von Erwachsenen – Ein Widerspruch? Kein Zugriff
  6. Die Sanktionierung von Verletzungen der Vorbildrolle Kein Zugriff
3. 1. Die Rolle der Führungskräfteentwicklung für den Kulturprozess Kein Zugriff
  2. Grundlegende Bedingungen für die Effektivität der Professionalisierung Kein Zugriff
  3. Grenzen individuellen Lernens ausloten Kein Zugriff
  4. Für Rollenklarheit zwischen Personal- und Linienmanagement sorgen Kein Zugriff
  5. Die Kernsanierung der Führungskräfteentwicklung Kein Zugriff
  6. Radikalkur für die Glaubenssätze des Management-Lernens Kein Zugriff
4. 1. Werkzeuge des Change Managements Kein Zugriff
  2. Führen mit Mitarbeiterfokus: das Change-House-Modell Kein Zugriff
  3. Führen mit kognitiver Empathie: die Veränderungskurve Kein Zugriff
  4. Führen mit Blick auf den gesamten Prozess: das 3-Phasen-Modell von Kurt Lewin Kein Zugriff
  5. Anmerkungen zum Einsatz weiterer Change-Werkzeuge Kein Zugriff
5. 1. Kommunikationsstrukturen nutzen, verbessern oder schaffen Kein Zugriff
  2. Für Rollenklarheit sorgen Kein Zugriff
  3. Prozesse auf die Kulturansprüche abstimmen Kein Zugriff
1. 1. Ganz oder gar nicht Kein Zugriff
  2. Kulturveränderung ist Arbeit und Kunst zugleich Kein Zugriff
  3. Was Führen im Kontext der Kulturveränderung heißt Kein Zugriff
  4. Prinzipien des transformationalen Führungsverständnisses Kein Zugriff
2. 1. Wo positives Denken in die Sackgasse führt Kein Zugriff
  2. Wie negatives und positives Denken gewinnbringend zu kombinieren sind Kein Zugriff
Quellen und Literaturhinweise Kein Zugriff Seiten 414 - 418
Stichwortverzeichnis Kein Zugriff Seiten 419 - 420
Impressum Kein Zugriff Seiten 421 - 421

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