Die neuen Strategen

Günter Müller-Stewens

doi:10.34156/9783791043838

Zusammenfassung

Angesichts der fundamentalen Veränderungen muss Strategie und die Rolle des Strategen neu gedacht werden.

Das Buch soll Strategen im Unternehmen helfen, ihre eigene Rolle zu reflektieren und zu legitimieren und Führungskräfte in der strategischen Führungsverantwortung unterstützen und stärken. Dabei geht es weniger um die Vermittlung der Methoden eines strategischen Managements. Vielmehr geht es um das "Handwerk", also das "Wie" professionelle Strategen arbeiten.

Was tun sie genau?
Wie arbeiten und organisieren sie sich?
Welche Kompetenzen benötigen sie?
Welcher Methoden und Techniken bedienen sie sich?

Das Buch wendet sich primär an die strategischen Entscheidungsträger selbst, ist aber auch für Studierende und Dozenten geeignet.

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Bibliographische Angaben

Copyrightjahr: 2019
ISBN-Print: 978-3-7910-4381-4
ISBN-Online: 978-3-7910-4383-8
Verlag: Schäffer-Poeschel, Stuttgart
Sprache: Deutsch
Seiten: 292
Produkttyp: Monographie

Inhaltsverzeichnis

KapitelSeiten

Titelei/Inhaltsverzeichnis Kein Zugriff Seiten I - XIV
1. 1. 1.1.1 Strategiearbeit im Kontext eines hoch dynamischen Umfelds Kein Zugriff
  2. 1. 1.1.2.1 Die Optimierung des Gesamtnutzens bei den Anspruchsgruppen Kein Zugriff
    2. 1.1.2.2 Vom Erfolg und dessen Mess- und Entscheidungsproblemen Kein Zugriff
  3. 1.1.3 Eine normative Basis legen Kein Zugriff
2. 1. 1.2.1 Forderungen nach einer Professionalisierung des Managements Kein Zugriff
  2. 1.2.2 Zur Professionalität der Strategen Kein Zugriff
  3. 1. 1.2.3.1 Aufbau eines allgemein akzeptierten Wissensfundus Kein Zugriff
    2. 1.2.3.2 Das Eingehen der Verpflichtung, dem Gemeinwohl dienen zu wollen Kein Zugriff
    3. 1.2.3.3 Einsetzen von Richtlinien für ethisches Verhalten und deren Sicherstellung Kein Zugriff
    4. 1.2.3.4 Erlangen einer Zertifizierung Kein Zugriff
  4. 1.2.4 Der Beitrag der Business Schools zur Professionalisierung Kein Zugriff
  5. 1.2.5 Zeit zum Handeln Kein Zugriff
3. 1. 1.3.1 Die institutionelle Entwicklung: Aus der Praxis heraus entstanden mit heute starken Wurzeln in der Wissenschaft Kein Zugriff
  2. 1. 1.3.2.1 Technokratische Langfristplaner: Die 1960er Jahre Kein Zugriff
    2. 1.3.2.2 Protagonisten eines Denkens in Option: Die 1970er Jahre Kein Zugriff
    3. 1.3.2.3 Politische Akteure im Wettbewerb: Die 1980er Jahre Kein Zugriff
    4. 1.3.2.4 Finanzielle Wertsteigerer: Die 1990er Jahre Kein Zugriff
    5. 1.3.2.5 Innovatoren von Geschäftsmodellen: Die 2000er Jahre Kein Zugriff
    6. 1.3.2.6 Auf der Suche nach der neuen Rolle: Die 2010er Jahre Kein Zugriff
  3. 1.3.3 Den Fokus auf strategische Schlüsselfragen richten Kein Zugriff
4. 1. 1.4.1 Stärkere Berücksichtigung sinnstiftender Elemente Kein Zugriff
  2. 1.4.2 Umfassendere Wahrnehmung sozialer Verantwortung Kein Zugriff
  3. 1.4.3 Weitreichendere Nutzung der Vorteilspotenziale aus Kollaboration Kein Zugriff
  4. 1.4.4 Entschlossenheit und Besonnenheit im technologischen Wandel Kein Zugriff
5. 1. 1.5.1 Zum Umgang mit konkurrierenden Interessen von Anspruchsgruppen Kein Zugriff
  2. 1.5.2 Das richtige Maß finden Kein Zugriff
  3. 1.5.3 Multi-Stakeholder-Engagement und Streben nach Fairness Kein Zugriff
  4. 1.5.4 Die Suche nach einfachen Regeln bei komplexen Entscheidungen Kein Zugriff
  5. 1.5.5 Der Stratege als Architekt der Unternehmenszukunft: Die 2010er/2020er Jahre Kein Zugriff
6. Anmerkungen Kein Zugriff
1. 1. 1. 2.1.1.1 Das Mandat des Aufsichtsgremiums: Vom Kontrolleur zum aktiven Strategiepartner des Vorstands Kein Zugriff
    2. 2.1.1.2 Ansatzpunkte für eine verbesserte Strategiearbeit in Aufsichtsgremien Kein Zugriff
  2. 1. 2.1.2.1 Überlegungen zur Einführung eines Strategieausschusses Kein Zugriff
    2. 2.1.2.2 Der Strategieausschuss als Mittel zur Professionalisierung Kein Zugriff
  3. 1. 2.1.3.1 Der Chief Executive Officer als oberster Stratege Kein Zugriff
    2. 2.1.3.2 Das Topmanagementteam und seine Diversität Kein Zugriff
  4. 1. 2.1.4.1 Vorgabe und Implementierung eines normativen Rahmens Kein Zugriff
    2. 2.1.4.2 Inhalte der Corporate-Strategie Kein Zugriff
    3. 2.1.4.3 Anpassung der Führungsorganisation zur Unterstützung der Umsetzung Kein Zugriff
    4. 2.1.4.4 Das Streben nach Konsistenz Kein Zugriff
  5. 2.1.5 Hindernisse auf dem Weg zu einer professionellen Strategiearbeit Kein Zugriff
2. 1. 2.2.1 Die mittleren Manager: Wer sind sie und wo findet man sie? Kein Zugriff
  2. 2.2.2 Sichtweisen von Strategieprozessen prägen die Rolle mittlerer Manager Kein Zugriff
  3. 2.2.3 Die multiplen Rollen der mittleren Manager Kein Zugriff
  4. 2.2.4 Voraussetzungen für wirkungsvolle mittlere Manager Kein Zugriff
3. 1. 2.3.1 Strategieberatung als externe Dienstleistung Kein Zugriff
  2. 2.3.2 Eine kurze Geschichte der Strategieberatung Kein Zugriff
  3. 2.3.3 Strategieberater in unterschiedlichen Rollen Kein Zugriff
  4. 2.3.4 Hindernisse für eine nachhaltig erfolgreiche Strategieberatung Kein Zugriff
  5. 2.3.5 Zur Professionalisierung der Professionals Kein Zugriff
4. 2.4 Schlussbetrachtung: Die Potenziale einer Professionalisierung nutzen! Kein Zugriff
5. Anmerkungen Kein Zugriff
1. 3.1 Der CSO als rechte Hand des CEO Kein Zugriff
2. 1. 3.2.1 Kommunikation und Vertrauensaufbau Kein Zugriff
  2. 1. 3.2.2.1 Zusammenarbeit zwischen Strategie und Finanzen/Controlling Kein Zugriff
    2. 3.2.2.2 Zusammenarbeit zwischen Strategie und Marketing Kein Zugriff
3. 1. 3.3.1 Weit gestreutes Portfolio an Aktivitäten Kein Zugriff
  2. 3.3.2 Der CSO als Treiber der Unternehmensentwicklung Kein Zugriff
  3. 3.3.3 Wichtige Fähigkeiten eines CSO Kein Zugriff
  4. 3.3.4 Die Wahl des passenden CSO-Typs Kein Zugriff
4. 3.4 Schlussbetrachtung: Die strategische Agenda treiben! Kein Zugriff
5. Anmerkungen Kein Zugriff
1. 1. 4.1.1 Größe und Struktur: Auf Effizienz getrimmt Kein Zugriff
  2. 4.1.2 Rolle, Aufgabenspektrum und Mehrwert: Auf dem Weg zum Drehkreuz Kein Zugriff
2. 1. 1. 4.2.1.1 Die individuelle Ebene der einzelnen Strategen Kein Zugriff
    2. 4.2.1.2 Die Prozessqualität Kein Zugriff
    3. 4.2.1.3 Der Einfluss auf die Geschäfte Kein Zugriff
  2. 1. 4.2.2.1 Die Herleitung des Fragebogens Kein Zugriff
    2. 4.2.2.2 Das Zusammenspiel der Bewertungskategorien Kein Zugriff
    3. 4.2.2.3 Die Generalisierbarkeit des Mehrwerts Kein Zugriff
3. 1. 4.3.1 Selbsteinschätzung und Anspruchsgruppenbefragung Kein Zugriff
  2. 4.3.2 Interviews mit Schlüssel-Stakeholdern Kein Zugriff
  3. 4.3.3 Verknüpfung der Ergebnisse und Empfehlungen zur Professionalisierung Kein Zugriff
  4. 4.3.4 Treiber der Legitimität Kein Zugriff
4. 4.4 Schlussbetrachtung: Transformation zum Drehkreuz! Kein Zugriff
5. Anmerkungen Kein Zugriff
1. 1. 1. 5.1.1.1 Allgemeine Merkmale von Kompetenzen Kein Zugriff
    2. 5.1.1.2 Die Kompetenz zur strategischen Führung Kein Zugriff
  2. 1. 5.1.2.1 Kompetenzkategorien und Teilkompetenzen Kein Zugriff
    2. 5.1.2.2 Kritik an Kompetenzmodellen Kein Zugriff
2. 1. 5.2.1 Der Aufbau des MSF-Modells Kein Zugriff
  2. 1. 5.2.2.1 Die Organisation führen Kein Zugriff
    2. 5.2.2.2 Mitarbeiter führen Kein Zugriff
    3. 5.2.2.3 Sich selbst führen Kein Zugriff
3. 1. 5.3.1 Vorbereitung der Interviews Kein Zugriff
  2. 5.3.2 Erstellung eines Zielprofils und Kandidatenansprache Kein Zugriff
  3. 5.3.3 Durchführung der Interviews Kein Zugriff
  4. 5.3.4 Beurteilung der Kandidaten und Abgabe einer Empfehlung Kein Zugriff
4. 5.4 Schlussbetrachtung: Ein Leitkonzept, aber kein Dogma Kein Zugriff
5. Danksagung Kein Zugriff
6. Anmerkungen Kein Zugriff
1. 1. 6.1.1 Formen methodischer Unterstützung Kein Zugriff
  2. 6.1.2 Das Methodenspektrum Kein Zugriff
2. 1. 6.2.1 Kommandoansatz Kein Zugriff
  2. 6.2.2 Planungsansatz Kein Zugriff
  3. 6.2.3 Initiativenansatz Kein Zugriff
  4. 6.2.4 Visionsansatz Kein Zugriff
  5. 6.2.5 Emergenzansatz Kein Zugriff
3. 1. 6.3.1 Von der strategischen Planung zur gelenkten Evolution Kein Zugriff
  2. 6.3.2 Von strategischen Initiativen zu strategischen Projekten Kein Zugriff
  3. 1. 6.3.3.1 Strategisches Controlling Kein Zugriff
    2. 6.3.3.2 Organisatorische Einbettung Kein Zugriff
    3. 6.3.3.3 Wissensmanagement Kein Zugriff
    4. 6.3.3.4 Kommunikation Kein Zugriff
4. 1. 6.4.1 Strategen ins Gespräch bringen Kein Zugriff
  2. 1. 6.4.2.1 Ziele von Strategie-Workshops Kein Zugriff
    2. 6.4.2.2 Formen der Durchführung Kein Zugriff
    3. 6.4.2.3 Zusammensetzung der Teilnehmer Kein Zugriff
    4. 6.4.2.4 Erfolgsvoraussetzungen Kein Zugriff
5. 6.5 Schlussbetrachtung: Die Vergemeinschaftung fördern! Kein Zugriff
6. Anmerkungen Kein Zugriff
1. 7.1 Strategie muss neu gedacht werden Kein Zugriff
2. 7.2 Den modernen Strategen als Akteur ins Zentrum stellen Kein Zugriff
3. 7.3 Die normative Basis legen Kein Zugriff
4. 7.4 Dem neuen Strategen ein Profil geben Kein Zugriff
5. 7.5 Das Professionalisierungspotenzial ausschöpfen Kein Zugriff
6. 7.6 Wenn einer sein Handwerk versteht Kein Zugriff
7. 7.7 Fazit: Strategen können unsere Welt verbessern Kein Zugriff
8. Anmerkungen Kein Zugriff
1. Anhang A1: Die Herleitung des Messverfahrens zur Bestimmung des Wertbeitrags einer ZentralabteilungStrategie (Kapitel 4) Kein Zugriff
2. Anhang A2: Die Herleitung des MSF-Modells zur Bewertung der strategischen Kompetenzen einer Führungskraft (Kapitel 5) Kein Zugriff
3. Anhang A3: Templates zum MSF-Modell (Kapitel 5) Kein Zugriff
4. Anmerkungen Kein Zugriff
Literaturverzeichnis Kein Zugriff Seiten 273 - 288
Stichwortverzeichnis Kein Zugriff Seiten 289 - 292